小树苗移栽时，大部分会带些自己原有的土壤，那么对于候选人本身原有的土壤是什么呢？他的老部下。有些大佬入职，他会带一两个原有下属入职，若不是很差的下属，建议照单全收，他下属的待遇要符合公司标准，但也要参考大佬建议。
劳动法规定新人试用期3个月是有道理的，如同女人怀孕前3个月，3个月危险期后，一切就相对安全了很多。试用期双方顺利通过，从人选方面，要有与岗位相匹配的业绩表现；从公司方面我个人认为招聘官、用人部门面试官，以及部门领导的关怀极为重要。
细想下，一个人选入职公司，他第一个认识和接触的就是招聘官，同样与招聘官交流的也多，所以入职前两三个月，建议招聘官要多去关心和问候，也许没有太多事，只是顺便过去询问下状态，他都觉得有相对的安全感。
招聘做的久了，你会遇到入职有一天就跑的新人，有一个星期跑的，反正就是各种不适应，究其原因，就是孤独和不习惯。
对于关键岗位大佬，与工作相关要求基本上是有求必应，也请相信这些副总裁、总监不会有太过要求，只是让自己前面有个好的融入。
当时行政管理不够完善，我曾经陪着人选下着大雨租房子，衣服都淋湿了，人选很感动，有什么事都会找我是否可以解决，我定会在不违反公司规定的前提下尽量解决。
原雪铁龙设计总监杜宝楠先生，是我多年的老朋友，当时他一个人从上海来到深圳，当时的公司还比较小，创新设计中心都是他从零建起的，公司的设计人员才有了手绘模式。他入职后，设计室的选址，设计中心各种物品风格，所有设计设备的配置，都是按照他的要求定制。
每一个副总入职前准备工作都历历在目，我经常说每每领导入职，我都做保姆三个月，当然了，也是公司管理不成熟的体现。但没办法，招聘一个人很辛苦，前后跟踪几个月，甚至一年才能入职，结果很快流失，对自己对公司都觉得很可惜，甚至挫败感只在瞬间。作为中间人，就尽量把人才和企业两边事都做好。
副总裁入职最头疼的是独立办公室的配置。每一个办公室装修布置，都是多次找总裁办和行政商议，要兄弟部门给予支持，有的办公室没有窗子，怕影响副总裁健康问题，就换来换去的，要的次数多了，就被指责说会议室都被占用了，又不是给我找的人，我也没有办法呀。办公设备也是一样，在没有入职前，就全部根据要求给配备到位，有的公司有信息安全规定，那就会让很多事做起来大费周折，但还是尽量让大佬们入职后感觉不到各种别扭。
关键干部入职，要给干部管理部协同好，让干部管理部做好干部的就职会议或典礼，引导新进干部与相关部门领导的见面，做好后期的干部关怀，以及安排与老板的定期沟通。
普通员工入职，也是要跟踪好，主要是尽量让他忙起来。每家公司管理各有不同，当时为了节省成本，公司没有提前储备太多办公电脑，人选到岗一周甚至两周才给配上。我有一个研发同事，入职一个星期，结果电脑还没有到位，你会知道研发人拿着个破书在那里干坐着有多难受，结果就离职了。我觉得这就是公司的责任，而不是新员工的心态不好。后来招聘部和IT部共同讨论系统配置，最后提速到人选到岗两个小时，办公电脑就到位。
还有，入职后，有时人选一个人傻傻坐在位子上，没有什么工作安排，显得那么无聊。“闲事闲事”，人闲着就会生事，所以让新员工到岗就忙起来，让他忘记自己是新来的。能赶上当期培训的更好，赶不上的，小部门就先组织个见面会。有的公司有部门活动经费，“迎新送旧”，新员工入职，部门领导带着小范围活动下，也是加强融入的一个方面。
新员工入职，若部门领导不在，建议把新员工委托给部门助理，或委托给一老员工，由其带领新员工办理一切入职后相关事宜，如办理工卡、食堂卡，引导其用餐等，反正坚持一点，前几天不建议他一个人用餐。要多多增加他的存在感，减少孤独感。
招兵买马，是任何一家公司都缺不得的，我经常比作为招聘就是一个公司人才的锦，后面的培训、干部管理、文化，以及薪酬等事宜，都是锦上添花，所以要把新进人员关心好，然后才能有各个人力资源模块的处理；当然人力资源兄弟们的工作对于人才来说都是相辅相成的，没有好的文化，人选存活也很低。
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