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云联惠实际上是资金池模式! | 公司治理

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昨天与朋友聊天，云联惠在琶洲2年前10亿买下的一栋楼，如今已经30亿了，如此之大！

消费1万元回本至少要100年

云联惠如何进行所谓的返钱？该平台宣称，消费者在该平台消费，到达一定数额后，平台会每天以一定的数额返还给消费者，直至返还完。对于商家而言，则需要向平台缴纳一定金额的佣金——每笔交易额的16%。

根据该平台规则，如果在云联惠入驻的商家消费10000元，那么云联惠会以每天万分之五的速率递减式返还给消费者，直至返还完。而商家则要先把销售额的16%，也就是1600元交给云联惠，然后云联惠会把这1600元以每天万分之五的速率递减式返还给商家，直至返还完。

云联惠返还规则

消费者一般都很单纯，掏出手机一算，每天返还5块钱，一共需要2000天，不到6年就能白拿10000元，感觉这生意划算。

但魔鬼都隐藏在细节之中。颜值君发现，云联惠在返还这一环节里埋了两个大坑：

1.递减式返还，也就是说只有第一天的返还额是5块钱，接下来每天的返还额都会减少，而且是越来越少。

2.返还速率会改变，万分之五只是最高的返还速率。

在这两个前提条件下，要想拿回10000元的本金，需要多少年呢？

数据皆来自云联惠商城官网

如果返还速率为最高的万分之五，则至少需要100年才能拿到10000元；如果返还速率为万分之一，需要505年。

据了解，云联惠共有三级：免费的普通会员、交99.9元的普通商家会员（金钻）和交999元的创业商家会员（铂钻）。会员级别越高，享受的权限越高。比起免费会员，金钻会员和铂钻会员除了享受消费积分返还，还有推荐权（发展下线）即每推荐一个人就能拿到一笔提成。如果被推荐人是消费者，推荐人可以获得消费金额的5%；如果被推荐人是商家，推荐人可获得销售金额的2.5%。

云联惠官方宣传的会员和拉人头制度

根据平台规则，如果某商户卖了100元的东西，收到100元现金后，立刻就要给云联惠16元。这意味着，每天有大量的16%注入资金池，形成一笔数额不菲的沉淀资金。4月9日，颜值君以潜在客户身份拨打云联惠客服电话，客服人员表示，目前云联惠确实没有对接存管银行，但是正在与银行接洽资金存管事项。有金融领域专家表示，“现金流和资金池是关键的问题，云联惠没有经过事前审批没有获取金融牌照，向不特定公众吸收资金，可以初步认定为非法吸收公众存款；另外，也没有第三方做存管，卷款逃跑的风险很大。

截至2018年4月2日，、，或发出风险预警的地区已经超过100个，实质进行了查处的有陇南、滨州、汉寿、犍为等地。

已被查处的案例告诉我们，无论是国内的泛亚、e租宝、中晋，还是国外传来的MMM金融互助、WV梦幻之旅，最终的故事都大同小异：当鼓声停止之时，庞氏骗局的链条就会忽然断裂，只剩一地鸡毛。

延展阅读：优衣库-超级店长是这么培养出来的？！

优衣库不但在日本国内独领风骚，而且已经发展成为一个全球化的企业。

“优衣库”的超级店长计划在行业内为人称道，在人才培养和晋升体系上对零售快销等行业具有非常大的借鉴意义

柳井正的“店长论”

连锁只是零售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门得机制未必适合于整体。随着企业的扩张，管理问题会变的越来越突出。可是，连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限，怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。

柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”，他认为，店长应该是知识型的劳动者，够独立思考并采取行动，眼界开阔，看上去是在全世界工作，或者喜欢挑战自己的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。

其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人，就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。

以店铺为核心的运营模式

1999年，优衣库开始实行“超级明星店长制”：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。在组织架构上，将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。在优衣库已形成共识：店长是最高职位，最有话语权，因为只有门店是赚钱的，其他部门，就算是总部，也只是花钱。

首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）。柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个“独立而自尊的生意人”。

一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。

成为“超级明星店长”

优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。

员工入职后要接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训；集中培训会在半年内举行三次，每次一周，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。

店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对“人员培养”指标的考评方式：区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试，通过测试的人数是一项重要指标。区域主管是店长的考核者，但同时也要接受明星店长培养人数的考核。

要成为“超级明星店长”，还有一项重要的考评指标：“带动其它门店”的能力。如果只是管理好自己的门店，利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。正因如此，很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多。

总部如何支持门店

柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地方。从经营者的角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；从专家的角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。

优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛，总部必须尽快提供相应货品，同时，为了降低库存风险，总部需要准确预测、实时监控各类货品的产销情况。优衣库对IT系统投入巨资，用于分析和监控生产、销售和需求之间的信息；同时，优衣库将生产分包给市场就近的供应商，以提高对市场的反应速度。

尽管“超级明星店长”有自主订货的权力，事实上，大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通，这种沟通不是请示，而是寻求专业支持。这体现了总部的“专家”职能：优衣库的总部是一个智囊团队，他们每月要接听3000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为店长提供详实的经营参考。

优衣库的“新十诫”

优衣库以前也曾有过一个店长十诫，随着公司全球化进程的发展，公司的形态和规模也发生了变化，以前的店长十诫已经不再适用，公司制定了新的店长十诫。

在新十诫的第一条强调的最重要的一点，不是盈利，而是“一切为了顾客”。为顾客服务是店长最重要的工作。90%以上的顾客到店里来都是要买东西的，店长的任务是使顾客满意而归。

一个优秀的店长的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖，做到这些还不够，最好还是一个性格开朗的人。当然，在迅销集团，性格内向做到店长的也大有人在。

但是内向的人必须要改变自己，在考虑问题时，要把顾客和部下的需求摆在自己之前。必须以服务的精神，以顾客满意为标准，能够使部下在一个愉快的气氛中工作。

店长的责任

一个是，作为为顾客提供服务的事业的结果，是要创造利润。毕竟，满足的顾客的愿望之后却挣不到钱时不行的。如果挣不到钱将会使公司所有的人面临不幸。柳井正经常说，店长也是经营者，如果没有经营者的意识就不能做店长。还有一点，为了事业的成长，应该承担起培养新人的责任。

随着业绩的变化，有的店长升高了级别，然而并非一劳永逸，同样也有的店长被降格了。一般来讲，降格的原因有两个。一种原因是出现了无偿加班的情况。乍一看，无偿加班似乎是在为公司做贡献，其实不然。允许无偿加班出现的公司不会是长久的公司，因为这样有损于公司的信用。更重要的，无偿加班也会造成效率低下，士气低落。还有一种原因是替公司补充零钱。例如，有时候收款差10日元（相当于0.6元人民币）零钱，店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以。因为商人的原则就是公私分明，在对待金钱的态度上必须斤斤计较

与总经理拥有同样权限。

用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一般店长，一星店长（S）和双星店长（SS）。1998年2月双星店长（SS）制度开始实施，两年以后一星店长（S）制度开始实施。

一星店长（S）是督导（SV）或同等资格以上的从业人员，现在为30人左右，SS店长很多有SV或BL的经历，现为十多人。因为职位会经常变化，或者连锁加盟店（FC）的店主独立的情况，所以这个数字是变化着的。不过要取得双星店长（SS）的资格，前提是具备一星店长（S）的资格或实力。满足这个前提之后，公司的人事部门每年进行两次业绩考察，然后通过社长面试后才可通过。

双星店长（SS）可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。不过，虽然取得了这个权限，事实上对以上事项，双星店长（SS）们都和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划，在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力，才可以做双星店长（SS）。

归根到底，连锁加盟店的店主是经营者的一员，所以，公司也让双星店长（SS）拥有同样的权限。柳井正设想未来的理想状态是双星店长（SS）能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动。

也就是说，他们拥有着和总经理同样的资格。大多数连锁企业的店长实际上还是处于“被使用”的状态，而优衣库则要求店长必须在离开督导（SV）和主事（BL）的配合或不必在本部的指派下也能开展工作。商业活动本来就不是上下级的关系，店长必须努力，既然和总经理拥有了同样的资格，那么就必须在知识、判断水平、价值观等方面达到同等水准才行。

新店员的成长轨迹

优衣库大学是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构，除了向各连锁店发送培训资料外，店长的教育是它的重要任务之一。在优衣库，一名员工从入职的时候开始算，需要多长时间才可能成为一个店长呢？答案是：半年！2009年，优衣库的营业部长承诺，只要是在半年内取得店长资格的人一定立刻任命为店长。

实际上，在2009年入职的167名新职员中，半年时间成为店长的有19人。

一般而言，一个人若成为店长，除了他本人要取得店长的资格以外，还必须有店长的空缺才可以。在这种情况下，每个组织所采取的方针都各有不同，比较常见的是需要排队等待。但是优衣库的看法是，如果一个人能够在最短的时间里获得了店长资格，那么他以后还会有更大的发展空间。这就是优衣库的人才优先战略——实力主义和早期教育并重。

优衣库的店铺，即便是小型店，每年的销售额也能达到数亿日元，店长除了店铺事物，还负责几十名员工的管理和教育，这样的重任往往落在20多岁的年轻人身上。乍一看，这种方法就如同将一个孩子扔进海里让他学游泳一样，是非常冒险的举动。为了培养新店长，优衣库还有其他一些程序。

新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时开始的，还有新手强化训练（URC）、现场教育（OJT）和集中教育（OFFJT），事实上这几项往往同时进行。

对于集中教育OFFJT这个项目，需要半年中举行三次。每次一周时间。第一次培训需要新职员改换意识，接受优衣库的理念和价值观。这是优衣库每个销售员都必须理解的内容。第二次培训学习培养新人和营销，第三次培训学习销售额及利润的创造、库存的处理、卖场的安排等。现场教育也是类似内容，但是更注重实际操作。职员每个月的学习成果都要由上级做出评价，有不合格的地方还需要重新制订教育计划。

达到一定标准了，就进行考试，通过了考试就获得了店长的资格。有的人比较快，半年就取得了店长资格，也有的人这个过程要用好几年时间。

一个企业做的好，必然与其优秀的员工分不开。

而优衣库对于员工的培养，结合了员工晋升之道，“培训即成长”这句话在优衣库的员工培训中提现的淋漓尽致。

零售快销行业的伙伴们，希望这篇案例能够对大家的企业培训有所帮助！喜欢这篇文章的朋友们就分享出去吧！也欢迎各位留言分享自己的经验与看法！

（备注：部分内容来自于公开媒体，如有侵权，随时告知！）

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